““20条”效应初显 上海国资国企改革打开新通路”

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什么也不说

“最接触我们的，首先是分类监管的改革。 ”。

年12月，拉开上海新一轮国资国企改革序幕的大会在世博中心举行。 会议上正式公布了长期酝酿的“上海国资国企改革20条”。 会后，很多公司的房子都表达了相似的心情。

将国有公司分为竞争类、功能类和公共服务类，是新一轮上海国资国企改革监管模式改革中的一大亮点。 曾经接触过公司家们的改革，效果现在充分显现出来了。

截至年底，市国资委系统3类公司中，竞争类公司是最大的主体，其资产总额、营业收入、利润总额分别占所有公司的88%、96%、90%。 功能类和公共服务类公司在城市快速发展运行中发挥着不可替代的重要意义。 目前，国资国企负责全市近100%的高速公路建设运营，90%以上的天然气、液化气供应，80%以上的保障房建设和旧区改造，城市公共交通，75%以上的自来水供应和污水解决，临港产业园区、国际旅游度假区、虹桥商务区、洋山商务区，

“分类监督可以更科学地解决改革的对比性，它开辟了新的通道，发出了接地气，要求更现实。 ”。 复旦大学经济学教授张斜光明说。

只有定位一致，才能走得更远

分类首先让公司决定了自身的坐标定位。 竞争类公司，面对激烈的市场竞争，组建了强大的国企，没有退路。 功能类公司以完成战术任务或重大专项任务为首要目标，兼顾经济效益的公共服务公司，以确保城市正常运行和稳定，实现社会效益为中心目标。

在进入竞争类分类之初，上海仪电还处于自我变革的初期。 但是，近年来，上海仪电随着其悠久的快速发展历史和时代的共同发展，在勇于改革开放、挑战自身的优良以前流传至今，已经成为上海国企中改革势头最强、变革力量最大的公司之一。

在“竞争类”的定位下，上海仪电进一步确定了改革方案的深化和快速发展战术。 通过产品结构、产业结构、资本结构的调整，聚焦传统传承下来的以电子制造和投资管理为主、以物联网、云计算为特征的新一代新闻技术产业的快速发展，致力于智能城市整体的处理方案提供者和运营商的变革。

“竞争系”会带来压力，带来决心和毅力。 重大战术变革基于上海仪电经营者对世界产业的快速发展趋势、国家战术、城市功能的定位和自身实际的明确评价:要赢得竞争，壮士必须断臂，整合一切资源和力量，实现新旧动能的转换。 近年来，上海仪电主营业务收入年复合增长率达17.14%，归属于母公司净利润的年复合增长率达23.20%，净资产收益率维持在10%左右。

定位确定后，公司就不会迷失于快速的发展方向。 成立于上海改革开放初期，为城市建设提供投融资服务的久事企业，经过多年改革的快速发展，从投资管理型公司转变为投资管理与产业经营并重的国企集团。 有服务城市建设运营和产业运营的属性，久事集团是如何寻找准定位的？

在新的国资国企改革中，根据久事集团首要承担的公交、轨道交通、租赁、铁路、旧区改造等行业优势，确定了其公共服务类的分类。 这意味着久事集团的主要任务是满足城市公共服务的诉求，将社会利益放在主要位置。

于是，久事集团在其“十三五”规划中确定了构建“高质量公共服务型公司”的目标，提出了提供专业化、精细化、个性化公共产品服务的快速发展方向。 深化公交领域改革，加强约翰逊租赁改革，引进和培养越来越多的顶级体育赛事，扩大公共体育空之间，加强外滩历史建筑保护、开发、利用……近年来，久事集团各项业务的开展、改革推进

从“一把尺”到“量体裁断”

经济效益一直是衡量公司快速发展的重要指标，但长期以来，“利润标尺”一直处于不同的领域，难以衡量承担不同职能的国有企业的快速发展状况。 例如，将完全竞争领域的公司与提供基本民生服务的公司用同样的标准进行比较，只看经济效益，不能反映真实情况，也不利于公司的长期快速发展。

张蓝图进行到底”的国资国企改革，在具体实践过程中，需要随意制造。 开展上海国企分类监管审查，是结合不同公司自身实际，对公司快速发展目标进行分类明确，使衡量申城国企快速发展的“标尺”更灵活、更接地气、发挥更有效的指导作用。

在对竞争对手的评价中，经济效益是最重要的评价拷贝。 “经济效益”一词内涵丰富，不仅包括公司的规模和盈利能力，还包括公司快速发展的质量效益(包括创新和可持续发展等方面的综合效益)。

在金融国企行业，利润不仅仅是公司的规模和利润。

浦发银行是上海金融国企的“领头羊”，近年来资产规模、收益、利润等财务指标快速增长。 在国资监管的新要求下，浦发银行以质量效益为中心，聚焦服务实体经济和国家重大战术，平衡“快”与“好”的关系。

浦发银行自身业绩的增长，与积极服务“一带一路”、京津冀协同快速发展、长江经济带等国家重大战术密切相关。 公司建立了跨部门联合推广的机制，以国家要点项目为中心制定差异化政策，加强了对信贷资源和综合金融服务的支持。 扎根上海，浦发银行全力以赴建设上海“四个中心”、科技创新中心和自由贸易区，在体制机制、产品服务和经营模式方面加大创新力度。 围绕战术性新兴产业，浦发银行在总行建立了战术性新兴产业关键客户群，推动了“新技术、新产品、新产业、新业态”等新兴产业的快速发展。

“作为竞争公司，市场压力需要心理准备，为了战胜困难，必须向市场计算，重塑公司的核心竞争力。 ”。 百联集团经营者表示，上海新一轮国资国企改革实施以来，百联继续推进“脱胎换骨”式的创新转型，努力成为全国布局、海外快速发展、整体实力领先的公司集团。

在国资监管对竞争类公司的考核要求下，百联集团在组织、绩效和流程等方面实施各方面的系统变革。 构建公司产业链控制能力和供应链整合能力，形成“网络+”六大战术新兴产业布局。 规划“+网络”和“网络+”两大阶段，通过“强渠道、控制资源、拓展渠道、构建新产业”四个步骤实施变革。 今年上半年，百联在网上商店零售发展迅速，以南京西路、淮海中路商圈为代表的实体零售再次实现了两位数的高增长。 在电商与实体商业融合快速发展的过程中，百联的创新转型发挥了重要的意义。

监管转变，为改革措施落地奠定基础

分类监管的实施，将为上海国资国企各项改革措施的落地奠定基础。 由于分类管理、企业的政策，公司在指导和目标确定的前提下，改革动力更强，快速发展的活力得到了充分的刺激。 国资管理模式在分类监管的作用下，从“托管人、托管事、托管资产”向“托管资本”根本性转变。

在上海新一轮国资国企改革中，通过强调不同公司的功能，科学设定评价指标和权重，全面实施任意制合同化管理，引导公司根据定位，确定快速发展方向，合理配置资源。 从“事无大小”的管理，到把握大方向的“诱惑”，分类监管将吸引不同类型的国有企业更好地服务国家和上海的快速发展战术。

对于竞争公司，国资监管的重点关注股东价值、主业快速发展、持续能力等方面的文案，这为公司快速发展和混合所有制、激励机制等实施改革开辟了充分的空之间。

上海的功能类和公共服务类公司，同样会在分类监管的影响下加快改革进程。 上海申迪集团是经上海市政府批准成立的新型功能类全资国有公司，其目标任务是与美国华特迪士尼企业共同投资、建设和运营上海迪士尼乐园及配套设施项目，承担着上海国际旅游度假区土地开发、基础设施建设和产业快速发展等相关任务 成立7年来，在市委、市政府坚强领导和市区相关部门的大力支持下，申迪与美方密切合作，实现上海迪士尼乐园的顺利开园和顺利运营，积极推进上海国际旅游度假区的周边开发建设，中外游客的旅游度假、上海和周边市民的周末休闲和各种

但是，在分类监管的要求下，上海申迪集团不能在确保任务完成的同时，轻易“完成项目”。 “提高运营效率和财务平衡能力”的审查要求，将突破公司以前流传的体制机制。 年轻的上海申迪集团一边进行建设，一边在实践中探索改革。 例如，公司优化设计了对所属公司的重要事项管理清单和流程，扩大了对所属公司的一些事项的范围，建立了合理的责任体系和业绩评价体系。 然后对比不同下属公司的特点，实现了财务指标和任务指标的量化、可评价、可判断。 一系列改革措施实施后，公司确保重大项目顺利推进，并释放了多家子公司的活力，业绩显著提高。

“上海国资国企改革20条”成效首次显现，改革还在路上，深化改革还在继续……(记者徐蒙)。